GESTÃO DE PROCESSOS

A Gestão de Processos tem como principal objetivo: Melhorar continuamente a eficiência e a eficácia das operações organizacionais.

- Favorece o trabalho em equipe, multifuncional;

- Foco é na entrega do processo, tanto interno (dos processos secundários, ou de suporte) quanto externo (dos processos primários ou de negócio);

- São três tipos: primários (negócio), secundários (de suporte), e os gerenciais (ou administrativos);

- Utiliza o fluxograma para demonstrar o mapeamento dos processos e permitir melhorias.

GESTÃO DE PROCESSOS: HORIZONTAL

GESTÃO POR FUNÇÃO: HIERARQUIA / DEPARTAMENTALIZAÇÃO / VERTICAL

BPM CBOK = É um guia de boas práticas para gerenciamento de processos. (versão mais atual é 4.0)

GESTOR DE PROCESSO = É o "Dono do processo", responsável pela prestação de contas, pelo desenho, execução e desenho de um ou mais processos de negócio.

GERENTE DE PROCESSO = É responsável por coordenar e gerenciar o desempenho dos processos no dia a dia, é responsável pelo desempenho do processo.

PROCESSOS = É um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

- Resume-se basicamente assim: ENTRADAS---PROCESSO---SAÍDAS;

- Contínuo / Rotineiro.

- Gera resultados padronizados.

- Objetivos atualizados periodicamente.

PROJETOS = São atividades temporárias, com início meio e fim e com características únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas;

- Temporário

- Dotado de singularidade: gera resultado único e possui objetivo único.

 

Tipos de Processos:

1) Primário/ Principal/ Central/ Finalísticos

- Percorre a organização como um todo, e representam atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão.

- Relacionados às atividades fim

- Atendem o cliente de maneira direta

- Relaciona a organização com o ambiente externo

- Horizontalizado

- Ex.: desenvolvimento de produtos; marketing; serviço de pós-vendas.

2) Secundário/ Suporte/ Apoio

- Relacionam-se às atividades meio

- Oferecem suporte à atividade fim

- Não atendem o cliente de maneira direta

- Verticalizados

- São processos internos

- Ex.: processo de contratação e treinamento; faturamento; gestão de estoque; RH; GP.

3) de Gestão/ Administrativos/ Gerenciamento

- Planejamento e controle dos outros 2 tipos de processo.

- Objetivo é monitorar, medir, controlar e avaliar as atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.

- Não agrega valor diretamente ao cliente, mas são fundamentais para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

- Ex.: gestão estratégica; avaliação de desempenho.

A maturidade dos processo organizacionais é dividida segundo o:

1. BPM CBOK: Inicial, Gerenciado, Padronizado, Previsível e Otimizado;
2. SDPS: Modelados, Simulados, Emulados, Encenados e Interoperados;

Níveis de Maturidade da SDPS

Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.

Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.

Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.

Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.

Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.

BIZU!

Visão CBOK : I.G.P.P.O

1- I nicial

2- G erenciado

3- P adronizado

4- P revisível

5- O timizado .

Visão SDPS : M.S.E.E.I

1- M odelado

2- S imulado

3- E mulado

4- E ncenado ( as bancas adoram esse ! = QUARTO NÍVEL )

5- I nteroperado 

O ERP é um software que integra informações organizacionais em uma plataforma modular.

O BPM, por sua vez, não é um software. É um conceito adaptável, cuja abordagem sistematiza processos organizacionais a fim de aumentar sua eficiência.

O BPM é uma prática, enquanto o ERP é uma tecnologia que oferece a base para seus conceitos. Dessa forma, o BPM pode ser alcançado sem o ERP, mas quando ele é usado, é possível melhorar a agilidade na apuração de dados e na sua confiabilidade.

BPM (sigla para Business Process Management, ou Gestão de Processos de Negócio, em português) é o conjunto de práticas focadas na melhoria contínua dos processos de uma empresa. Seu objetivo é integrar a estratégia da organização às expectativas e necessidades dos clientes. Com a gestão de processos, a organização é capaz de analisar, definir, executar, monitorar e gerenciar os processos com mais efetividade, ganhando competitividade no mercado.

Portanto, o BPM não é:

Uma Estrutura de negócio

Um Conjunto de ferramentas

Uma metodologia

O BPM não aceita o conceito de processos da forma trazida pelos ERPs ou SIGs – ele tem entendimento próprio e separado. Para o BPM o processo não se restringe a execução no sistema, mas pode ser alterado, adaptado, melhorado, monitorado em tempo real e disponibilizado por toda a organização.

BPM CBOK ------> É um guia de melhores práticas a serem adotadas na gestão ou no gerenciamento de processos de negócios. O gerenciamento de processos, na Administração Pública brasileira, utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) – cujo nome pode ser traduzido como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negócio.

ATENÇÃO: Trata-se de um guia de melhores práticas, e não de uma metodologia. Não possui caráter normativo!

BPM CBOK – Áreas de conhecimento:

• Perspectiva organizacional (conjunto):

– Gerenciamento Corporativo de Processos;

– Organização do Gerenciamento de Processos.

• Perspectiva de processo:

– Gerenciamento de Processos de Negócio;

– Modelagem de Processos;

– Análise de Processos; (situação atual - "As is")

– Desenho de Processos; (situação futura - "To be")

– Gerenciamento de Desempenho de Processos;

– Transformação de Processos;

– Tecnologias de BPM.

O CBOK estabelece que todo processo de negócio exige uma visão de “fora para dentro”, uma preocupação com o usuário final, o cliente.

ATENÇÃO 2: CBOK ≠ PMBOK

CBOK --> Processos

PMBOK --> Projetos

Processo é uma ação continuada em que há um conjunto de insumos sendo processados para se gerar um resultado, ou seja, é uma operação, uma ação contínua.

O projeto é uma ação limitada no tempo.

O uso de ferramentas como benchmarking (fazer tudo bem feito e sem erro, acertar na primeira tentativa) e análise de processos permite à administração pública identificar melhores práticas e promover melhorias contínuas na entrega de serviços.

O PDCA é uma metodologia cíclica voltada para melhoria contínua e é amplamente usada na administração pública e privada. Cada letra representa uma etapa:

• P – Plan (Planejar): identificar problemas, analisar causas, estabelecer metas e planos de ação;
• D – Do (Executar): implementar as ações planejadas;
• C – Check (Verificar): monitorar e avaliar os resultados;
• A – Act (Agir): padronizar o que deu certo ou corrigir o que deu errado.

• Melhoria contínua dos processos;
• Redução de erros e retrabalhos;
• Aumento de produtividade e qualidade;
• Aperfeiçoamento incremental, ou seja, melhorias graduais e sustentáveis.

Na gestão pública, o PDCA pode ser aplicado, por exemplo, para:

• Aperfeiçoar o atendimento ao cidadão;
• Melhorar fluxos de processos internos;
• Aumentar a eficiência no uso de recursos.

Etapas da melhoria de um processo

1 – Mapeamento do processo: Consiste em determinar a sequência de atividades do processo.

2 – Elaboração do fluxograma: Representar graficamente o processo.

3 – Monitoramento do Processo: Acompanhar o processo de forma proativa.

4 – Identificação dos problemas: Analisar o processo e identificar as falhas (problemas).

5 – Priorização dos problemas: Selecionar os problemas mais relevantes.

6 – Identificação das causas dos problemas: Definir quais são os pontos (causas dos problemas) que devem ser corrigidos.

7 – Priorização das causas dos problemas: Selecionar as causas mais importantes.

8 – Identificação de soluções alternativas: Elaborar planos de ação.

9 – Normatização do processo: Trata-se da última etapa do processo de melhoria. Consiste em elaborar o procedimento operacional padrão (POP). Ou seja, trata-se da fase onde são elaboradas as normas, os fluxos e as rotinas de trabalho. Além disso, nessa etapa também são elaborados outros documentos de apoio, que irão propiciar a correta operacionalização do processo.

Teoria dos stakeholders 

Defende que as empresas devem gerenciar os interesses legítimos de todos os seus stakeholders (partes interessadas), incluindo acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e outros grupos que possam ser afetados pelas operações da empresa.

Essa teoria propõe que as organizações têm a responsabilidade de considerar e equilibrar os interesses de todas essas partes, não apenas os interesses dos acionistas, como sugere a teoria da agência. Em vez de servir exclusivamente ao interesse público ou apenas aos acionistas, a teoria dos stakeholders busca promover um equilíbrio entre os interesses de diversos grupos para gerar valor sustentável para todos.

Não se opõe à ideia de que as organizações devem servir ao interesse público. Pelo contrário, uma aplicação madura da teoria reconhece que a consideração dos interesses de todos os stakeholders, incluindo a sociedade em geral, é essencial para o sucesso e a longevidade das organizações. Ignorar o interesse público em favor dos interesses de outros stakeholders seria uma interpretação limitada e insustentável da teoria.

O diagrama de Ishikawa (ou diagrama de causa e efeito) é utilizado para identificar as causas principais e secundárias de um problema, neste caso, a demora na emissão da documentação. Ele organiza possíveis causas em categorias para facilitar a análise e a solução.